AQM20140113：創新引領未來品質

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主題：創新引領未來式品質 (Innovation leads the Future of Quality)
時間：2014/01/13 (一) 下午 13:30 - 16:30
地點：工業技術研究院中興院區 9館 010會議室，請參考附件說明（請自行列印附件停車證放於擋風玻璃明顯處）
費用：研討會當天，請惠賜名片一張
講師：姜大鈞(台林)博士
報名：請在1/8前mail附件報名表或提供（貴公司寶號+參加者姓名+汽車車號）曾建婷小姐 (Tina Tseng)　<tina.tseng@apmsinc.com>

大綱：「未來式品質」不論新服務或是新產品都是「未來式」，組織必須運用系統的創新方法才可以確保企業的績效。
為了持續維持獲利的競爭優勢，各個企業莫不絞盡腦汁努力的在品質上突破，但是面對競爭對手也是時時刻刻的在各方面大出奇招希望搶攻市場的領先地位，"創新"則是現今企業最重要的課題。但是目前"創新"兩字仍處於口號的狀態，許多企業仍對於如何達到創新的績效莫衷一是，缺少一個有系統的方法讓全公司組織的同仁可以學習並運用。過去，許多企業已經導入六西格瑪、精益等等提升流程的品質與效率；對於如何顯著性的提升未來式品質的作法更顯重要，本文乃是介紹一套最有效且系統的創新方法:設計思考、技術地圖、六西格瑪設計(DFSS)、和粹智(TRIZ)，這也是蘋果、三星等世界知名創新企業的運作方法，以致於獲得世界級的績效。

姜大鈞博士簡介：

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設計思考(design thinking)是一種結合創意和設計的方法論，為各種議題尋求創新解決方案，並創造更多的可能性。
Tim Brown說：「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可能性。」
Design Thinking is a methodology that imbues the full spectrum of innovation activities with a human-centered design ethos.  Innovaton is powered by a thorough understanding, through direct observation, of what people want and need in their lives and what they like or dislike about the way particular products are made, packaged, marketed, sold, and supported.  
Design thinking is a discipline that uses the designer's sensibility and methods to match people's needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.  




參考資料

• Tim Brown, Design Thinking
  

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技術地圖的核新思維與案例
技術地圖(technology roadmap)為結合企業的市場(market)策略、滿足目標市場需要的產品(product)、開發產品所需的關鍵技術、關鍵技術的研發計畫(R&D program)、所需投入的資源(resource)，從現在到未來產品上市所需的技術項目與途徑所構成的地圖。
技術地圖是研發管理與技術規劃重要工具之一，技術地圖討論的不僅是技術，而是一組織如何透過透過研發計畫的執行，開發特定領域之技術，並將技術應用於產品上，以拉大與競爭者之間的差距，同時搶占新市場之商機與持續獲利。
技術地圖是有時間軸的，並且此時間軸是由現在往未來延伸。從此角度來看，技術地圖即是一組織之未來性產品與技術的策略規劃，及產品與技術間關係與整合模式之規劃。

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2008年工研院產業經濟與趨勢研究中心(IEK)與資策會資訊市場情報中心(MIC)所發表的研究報告中指出，2015年台灣的產業發展技術地圖包括六大領域：生物科技、前瞻材料、新興能源、半導體、新興資通訊、及綜合領域，需要29項關鍵技術。
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參考資料：

• 科技產業資訊室：技術地圖的核新思維與案例
• 科技產業資訊室：解讀2015台灣產業發展願景：六大領域與29個關鍵技術
  

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六西格瑪設計(design for six sigma, DFSS)與六西格瑪方法或六西格瑪活動有關。

六西格瑪(six sigma, 6 σ)有稱六標準差，最初是在 1986 年由摩托羅拉公司所創立，後來由奇異(GE)公司執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)大力推廣，在1995年成為奇異公司的核心管理思想。

六西格瑪活動為企業變革的一種活動，是一項以資料為基礎，追求幾乎完美的品質管理方法，其重點在於將所有工作當作一個過(process)，採用定量方法，分析過程中找出影響品質的最關鍵因素加以改善，達到最高的顧客滿意度。六西格瑪設計按照合理的過程，包括顧客要求的理解與掌握，新產品與新過程的強健設計等。

六西格瑪方法依其應用對象，分為與營運管理與改善有關的DMAIC及與產品設計有關的DMADV。

六西格瑪基本上是以戴明的規劃、執行、查核、行動(PDCA)為基礎，常見的活動過程項目包括：

• DMAIV = Define + Measure + Analyze + Improve + Control
• DMADV = Define + Measure + Analyze + Design + Verify = Design for Six Sigma
• DMADOV = Define + Measure + Analyze + Design + Optimize + Validate
• IDOV = Identify + Design + Optimize + Verify
• SIPOC = Supplier + Input + Process + Outputs + Customer
• RDMAIC = Recognize + Define + Measure + Analyze + Improve + Control
• DCCDI = Define + Customer + Concept + Design + Implement
• DMEDI = Define + Measure + Explore + Develop + Implement
• VCPCI = Visualize + Commit + Prioritize + Characterize + Improve
  

DMAIV 應用於當公司的產品或過程已經存在，但是表現仍然不夠好，無法符合顧客滿意度目標，屬於控管層次的工作。
DMADV、DMADOV 及 IDOV 是應用於公司的產品與過程尚未存在，必須加以開發建立，屬於研發層次的工作。

六西格瑪結合精實生產(lean production)或精實工程(lean engineering)的概念，稱為精實六西格瑪或精實六標準差(lean six sigma, LSS)。

六西格瑪與全面品質管理(TQM)的異同，日本狩野(Kano)先生有深刻的感受。根據狩野先生的報告，比較六標準差與TQM的控制界限範圍，顯然六標準差的品質水準是高於TQM，亦即六標準差是使用了TQM的方法，只是控制了較高的品質水準目標。六標準差只是活動的象徵，並沒有任何獨特之處。狩野先生認為這在日本企業是做不到的，因為他們為面臨到下列三個最大的困難：a) 無法從既有的組織中挑選出最好的人，專門從事專案的工作。b) 在訓練期間，無法讓他們專注於專案的工作，而不指派其他的任務。c) 無法由獨立於組織制度外的專案團隊進行量測，包括組織的變革。比起製造業，過去服務業對於推行改善活動並不熱衷，但由於可獲得實質豐碩的財務成果，服務業廣泛地採行六標準差。有人以擰乾濕毛巾來比喻改善的成效，服務業就像一條非常潮濕的毛巾，即使只是將毛巾扭轉一點點，就可以擰出一些水，也就是得到一些改善的成效。當毛巾仍舊潮濕時，便可預期對應程度的結果。但是當改善持續進行，毛巾的水分逐漸被擰乾之後，其改善結果是否能繼續維持就有很大的變數。減少浪費是改善專案的重心，當有許多浪費存在時，就會有很正面的成效。但是當改善持續進行，浪費逐漸減少到某一程度之後，結果又會如何？另外，六標準差在提升顧客滿意度水準的活動較弱，同時對組織固有活動的改善也較弱，在六標準差活動中，策略與方針管理變成專案導向，是否展開到各功能部門或各支援單位就不再有其必要性，日常管理與品管圈活動也不太強調，因為六標準差活動並沒有全員參與的概念。

六西格瑪活動的組織包括盟主(champion)、大師級黑帶(master black belt)、黑帶(black belt)、綠帶(green belt)等成員組織而成，美國品質學會(ASQ)推動的註冊六標準差(或六西格瑪)黑帶(certified six sigma black belt, CSSBB)與綠帶(certified six sigma green belt, CSSGB)認證就是典型的例子，台灣的品質學會(CSQ)也有類似的制度。

基本上，六標準差方法不是新的東西，類似日本在1980年代解決一般問題解決的的SDCA程序與QC Story方法，將選定改善的主題整合成為連貫的管理系統。QC Story的作法為：(1) 選擇主題(及其理由)、(2) 把握現況、(3) 解析、(4) 對策、(5) 效果確認、和(6) 標準化。美國品管界會為了讓某些過時的東西看起來更有活力，包山包海大鍋炒，把所有的方法、技巧、工具等放在一起，而賦與一個新的名稱來包裝既有的方法，當作一種運動加以推行，自創門戶，號稱創新、創造、革新、破壞性創新、....，即使在本質上並沒有改變，這也不是新鮮事。只要把招牌換一下，明天又可以繼續開張了。


參考資料：

• 狩野紀昭、陳麗妃譯，六標準差獨到之處 - 與TQM的比較，品質月刊，2003。
• 美國品質學會六標準差黑帶知識體系：American Society for Quality Six Sigma Black Belt Body of Knowledge，2007。
• 美國品質學會註冊六標準差綠帶：Certified Six Sigma Green Belt。
  

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萃思(TRIZ)或稱粹智。
萃思理論是「創意問題解決理論」俄文Theoria Resheneyva Isobretatelskehuh Zadach的縮寫，英譯為Theory of Inventive Problem Solving, TIPS)。萃思理論的創始人為1946年任職於前蘇聯海軍專利局擔任專利審核員的詹瑞齊‧阿蘇勒(Genrich Altshuller)。阿蘇勒在審核專利作業過程中，從近200,000的專利案挑選出其中40,000件被視為具有較佳創新方法的專利，歸納出一些型態與基本原則，任何一件有創意的專利，都是在解決包含著要求衝突或矛頓的創意性問題。

發明者在處理問題時，常會面臨到系統參數間的技術矛盾與參數特性間的物理矛盾，阿蘇勒歸納出幾何、物理、資源、能力、害處、及操控等六大群組、共39個系統特徵，以39 x 39 、共有1521個元素的矩陣方式構成的矛盾組合，成為TRIZ方法中最廣為人所知的矛盾矩陣(contradiction matrix)，並整理提出對應的40種發明原則(40 Inventive Principles)。
萃思方法的步驟大致為：定義問題、確定資源、選擇工具、產生解答、實施解答（包括通解與特定解）。

當萃思方法正熱時，在網路有TRIZ Journal網站，作為匯集人氣與技術論文發表的網路交流平台，不過該網站2011年之後已漸式微，正在拍賣中。

台灣導入及研究TRIZ理論，約曾1999年開始，到2005年為巔峰期，例如中華萃思學會(Taiwan TRIZ Association)成立於2004年5月，由當時國立交通大學工業工程與管理學系沙永傑教授發起籌組工作，發起人共38員，目前積極推動TRIZ創新師證照制度。另外元智大學機械系最佳化設計實驗室亦成立網站，提供有關TRIZ相關資訊。

參考資料：

• 台大生機系方煒教授，TRIZ簡介 及 TRIZ簡介2 。
• TRIZ 期刊網站：TRIZ Journal。
• 中華萃思學會網站。
• 中華萃思學會：2013年TRIZ創意人才及TRIZ創新師證照考試簡章。
• 元智大學最佳化設計實驗室網站。