QKC20131108：陳燕坦 - 方針管理／策略規劃

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品質學會品質知識社群(QKC)研討會
專題：方針管理/策略規劃
時間：2013年11月8日 (星期五) 19：00 - 21:00
地點：品質學會九樓教室
主講：陳燕坦 會友(超強管理顧問公司顧問師)
主持：彭鴻霖會友(國家太空中心研究員)

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策略規劃：
陳會友（企管） (40)：經驗、直覺、膽識，管理，先鋒企管顧問師，益華油品，日式管理，為何要輔導，特點為何？
生產力中心顧問師班，聯合國生產力中心美式管理
領導之後，領導人做什麼？日本第一之後，李維特（Dr. Leavitt)，對策，尋找超凡領導人：找對方向、解決問題、執行決策。
企業經營起於混沌，有次序的亂流，GE GEO：世界本是灰色，領導者要明辨黑白。第二為Fuzzy，追求7 S複雜系統，超凡領導者連結這些問題。經營績效的構成，科學與藝術，多維系統，單維系統
邏輯、功能、作業
經營者偏好、管理者偏好，需用科學管理手法整合與解決問題，
建立未來價值，企業宗旨與願景、策略
內部價值、外部價值
未來價值管理、時態軸管理，
1. 策略規劃：
1.1
1.4
2. 方針目標管理
3. 源流管理

經營理念：企業存在的意義與使命
企業宗旨：事業範圍及成長方向
願景：企業將來的特定目標

標語：bumper-sticker貼紙
Sony經營理念、願景：Sony實現個人及所屬集團的夢想

優良企業經營條件

2. 經營者眼中的企業願景：
2.1 經營理念
2.2 企業領域
2.3 員工行為規範
2.4 經營環境
2.5

3. 願景的效果
發展方向的明確化：83.3%
發展過程的明確化：36.1%
整合高階主管之意見：33.3%
提高員工之向心力：16.7%
改革事業結構：13.9%
改變員工之行為：11.1%
企業組織氣候之改變：8.3%
強化企業團體之團結：8.3%


環境分析 vs. 能力分析
非目標項目：日常管理，月報

Q:願景效果比率，是誰的意思，如何形成？

4. SWOT分析
大環境未來趨勢之設定，產業環境變化構造形成
外部環境分析：科技、政府、經濟、文化、人口
環境機會威脅分析：重要度評分1 - 10制 （多數為 4 或 5 點）
企業不複雜，工業產品、技術合作、代工、
產業環境分析：
市場規模、市場成長率/產品生命週期，產業結構、市場發展趨勢/電子化等、成本結構/低成本策略、配銷通路/大賣場、便利商店，市場成功因素KFS(key factor of success)

產品生命週期定義，（專案生命週期）
競爭環境分析：對手優勢，弱點，策略，績效，目標，過去與現在策略，

顧客分析：顧客區隔，購買動機，顧客需求，顧客服務

企業能力分析：功能別與部門別之外，經營策略與績效，成本分析，產品組合分析成長維持撤退，財務資源資金流量，企業策略

企業優勢與弱點分析查檢表：研發能力、製造能力，財務能力（自有資本），管理能力，行銷能力，顧客基礎
企業競爭力強弱分析，日本企業不允許插單，台式多種少樣為特色，建議：個案描述
老闆配合度差，無法提出年度方針

有用的資訊形態：總體環境、任務環境、公司環境

企業策略：產品組合(ppm, product porfolio management)（競爭力 vs. 成長力）、投資策略（撤退、擠奶、固守、進入、成長）、競爭策略（低成本、差異化、集中利基策略）
文字板只有一家（日本精機15%之外）市場規模不大，
競爭力 vs. 產品生命週期 （問題兒童或敗家犬）

競爭力評估：
產業吸引力評估：（產品生命週期？）
市場吸引力 vs. 企業競爭力

策略擬案、研議和選定：企業宗旨、策略擬案、營運計劃、

產品組合的投資策略研議：撤退、擠奶、維持、進入成長策略，提高市佔率
競爭策略研議：低成本策略，經驗曲線、陽春產品、自動化（模具、程式 ？）、製程等，差異化策略：品質、產品特性、創新、服務、配銷、品牌（死忠顧客、心理功能）；集中策略/利基，
策略選定：因應環境的機會與威脅，建立企業的競爭優勢，反應組織的目標，具可行性所需資源組織配合，具綜效，（規劃、變化、...）

策略執行：目標計劃，預算經費計劃，中長期計劃，經營計劃、研發、生產、品質、成本，汽車電子化，機車環境差無法達到（光敏電阻），
方針目標管理計劃：（計劃與實績）減半（日本概念）與消除（老闆理念），目標50%、實際40%，長久效益高。日本人素養概念，高層次想法與做法，改善做法不強，不隨便改標準書。

市怨消除，一年保固，700 ~ 70，高階不支持，月報、對策，臨時措施與永久措施。
ppm 為目標，持續複利滾存，改善到極限如何減半，須導入創新，豐田式管理，ppm 40以下才能導入，

方針管理：日本石橋輪胎推出，企業方針及目標明確，企業策略及目標研擬，機能別方針展開及年度計劃擬定，部門別方針針展及年度計劃擬定，方針管理計劃、日常管理計劃，實行及查核計襪

高階方針、高階目標、高階施策，
Policy, Objective, Strategy
持續改善活動：QCC、QC story
產品收益力分析
方針與計劃的關聯，事業方針＝指針、目標、施策（目標達成手段）
機能別管理（與專案管理有何區別？），部門別管理，
方針管理與策略規劃，質、量、成本，1990年以後，漸趨沒落，
創新與基礎研究差
方針與計劃的基本內容：
管制圖：
詳細內容、步驟
方針管理（晶瑩體質、過程、基準提升、全員知識、有系統協力、重複PDCA）與目標管理（經營績效、結果、當期、放任下屬、各自為政、成敗論英雄）異同

目標管理：平衡計分法（平衡計分卡：財務、顧客、內部流程、學習成長）

美國的策略規劃架構：本身能力（不可改變的靜態）、外部環境（不可抗力動態），企業目標，策略、計劃(plan)、執行、茶和、修正

源流管理：事後管理不如事中管理，事中管理不如事前管理，功勞績效完全顛倒，時態價值鏈、不宜以個別改善案視之，愚巧法foolproof，源流檢查與防止錯誤裝置，可達零不良，

創新程序：

Q: 交互影響，非要持續或防範未然，Teamwork，專案管理，IPPD，

Q: 宏基案例，cost down, hardware ，放策略，台灣電子業未來該怎辦，品項到雲端整合，

A: 產品組合需平衡，

Q: 台塑，2009年作戰中心，方針管理作業，目標訂立，目標任務、管制、專案、工程、異常管理，分層，主計劃、細項，展開，看板管理，作戰中心室（方針管理室），高階主管看資料，列管案子，一般、專案、加嚴、評估指標、績效考核，表單與流程圖，SOP、PDCA，強度、配方，5萬、3 - 4 萬，原物料差異，

Q: 台塑管理經驗，內部資料，轉講。
Q: 表單練習，Q: 成功案例，遭遇困難在老闆。
設備與人才斷層，持續補充？