QKC20150416：陳燕屏 - QFD: 聆聽員工聲音以助推行變革

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品質學會品質知識社群(QKC)研討會
專題：QFD - 聆聽員工聲音以助推行變革
時間：2015年04月16日(星期四) 19:00 - 21:00
地點：品質學會九樓教室（台北市羅斯福路 2 段 75 號）
主講：陳燕屏博士
主持：官生平會友

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陳燕屏博士：
聆聽員工聲音、以助推行變革 (QFD)re-engineering，

官會友，巧遇，專題演講，Kano、Ishikawa、鍾朝嵩、找誰翻譯？美國一個、英國（歐洲）
Congress，介紹80 餘歲不克參加，Ako，赤尾博士，時間問題，9/23 pm，Ako 杭州會議，順道。
日文演講，蔡耀宗翻譯，日文翻英文，將由陳博士擔任翻譯。專題演講，論文 150 篇、日本46、大陸 30 篇、印度、伊朗 10 篇。
瞭天，做了那些事，公司變革過程中，員工抗拒，請教 VOC 能否幫忙。做了報告。
Change兩個理由：1. 趕上市場不被淘汰，2. 領導市場追求卓越，
企業推行變革面臨：
改變變快，1. 市場競爭激烈、 2. 員工強烈抗拒。成本 exponential 增加
為何員工抗拒改變，行為學，1. 恐懼、不安，不想離開舒適區，缺乏信心與自信。
2. 喜歡改變、只是不喜歡被改變。
企業如何轉變以應付日益激烈的市場競爭？
a. 減省人手、精簡架構、重組流程、收即時之效、成本顯著下降，員工強烈抗拒。
推行 lean ，覺得自己會被淘汰，reengineering 人手不需要。
老闆聽到開心，馬上收降低成本之效。
b. 持續改善、鼓勵參與、支持學習，員工容易接受、可收長期之效，需要長期投資。
a 或 b 較好？離職影響效益，找顧問做reengineering，新部門推動持續改進。
不論喜歡與否，人是需要改變，
企業
隨著個人成長與發展，人在企業內是會改變的。
人的改變、環境的改變、企業改變，是否同步？如何同步改變。 (in phase or out of phase)

從員工的需要角度看變革的力量：
何種方法可在變革中不會產生大的抗拒，這是一種挑戰。
多了知道和認同，變革阻力依然？隨著時間變久
企業諮詢意見多了，給予員工參與改革的機會亦多了，但是企業面對的變革阻力仍然存在。
改了員工仍然不開心，
變革阻力來自員工需要未能滿足，如果員工在改革過程中或工作改變上的需要未能得到滿足，
知道員工在變革過程中或工作改變的需要並著實滿足他們的需要。
QFD 滿足顧客需要 customer satisfaction，顧客滿意，非打分數，需要被達成、符合。QFD 用於產品開發為主，亦可用於改善。
滿足需要，交易自然形成。
滿足內部顧客的需要，好的員工，不是所有的員工。優秀和合用的員工，目標內部顧客，看有何需要。
員工需要的轉變：員工在變革過程中和工作改變上的需要，（ see 移轉與時間的關係）
管理人員需要細心聆聽員工在變革過程中和工作改變上的需要，需要經過轉換的過程。
員工需要包括：個人需要和工作需要兩部分，升遷、職位等。
基本需要 + 心理需要，馬斯洛的需求層次理論，能夠生存、受到保護感到安全、群體不被離棄、受到尊重、自我實現。
心理需要、薪資不足，需要更大。
員工在工作上的需要，可能有所不同，勞動性工作人力不足，提升工作性質不同，工具以外，心理因素也不同。領班需要領導能力，受下屬尊重等。企業若未認清，容易反抗。
聆聽顧客聲音，搜集方法，交談與抱怨兩種方式。抱怨願意講畢竟是好事。案例：三個顧問與三個機長（機器領班）談，從聊天開始，逐漸切入主題，心防卸下，願意說實話，以抱怨居多。
蒐集資料的技巧，吃飯中談話，不帶筆與紙，用記憶為主，通常三個人互相討論所聽的意見為何，綜合整理。紙筆會影響問話內容。
蒐集員工對工作改變上的聲音，實地觀察與情境思考，員工做工作中會緊張，工作上的需要可以，但是心理上有問題。
考慮員工個人和工作在時間上的改變，工作晉升，年紀長大等因素。
考慮員工與周邊之間的改變，滿意與否通常是相對的，會比較感覺不公平，影響後果。公平程度，是相對的，不是絕對的。需要先有參考比較對象，才會有後續。周邊與時間因素。
從員工的聲音知道他們的需要，收集 300 條問題，提出 10 條座案例。
案例工廠為印刷廠，印刷機械，機長（領班或課長）需要負責做，第一不分是 Layout 原稿調整，第二部分為量產印刷。
Skill member，一個助手＋兩個學徒，一組三至四人，總共十多台印刷機。
從機長聲音抽出需要項目，找色碼不是我們的事，管理層沒有理會我們的工作情況，欠色稿拖慢了我們的進度。我們經常需要自己去找色碼，這種情況每星期都發生。
把需要項目由負面轉為正面，
找色碼不是我們份內的事  → 我們不用做份外事
我們需要在生產前收到色碼
管理階層關注我們的工作上遭遇的阻礙
...
需要瞭解之後，降低抗拒。不是負面應付，而是正面改變。改變方法由管理階層負責，只負責找出問題癥結所在。

Exercise:
1. 我們經常需要自己去找色稿 (code standards)，這種情況每星期發生好幾次。
2. 一個月總有幾天不順利，不是機器就是物料。
3. 整體人才培訓不足，頂替情況嚴重。
4. 急單插隊，影響時間和品質。
5. 新聘機長的薪資比在公司任職多年的機長高。
6. 歡迎你們到工廠看看我們怎樣運作，但不要帶計時器來量度我們。
7. 我們沒有年終獎金，高級職員才有。
8. 高級職員有車位，我們連申請機會都沒有。
9. 我們喜歡挑戰，難度高不是問題。
10. 調走我的同事都應該同我事先講。

官會友：
當顧問的感受與經驗亦復如此，
2011 案例，輪椅組裝廠，導入 ERP 系統且導順，既笨又不會，台灣留學（高速公路工作經驗），老闆不了解員工心，榮譽感，只是懶，每天只知享受。
用腦力分析，發現讓員工改變的因素，不要讓他們覺得有被否定的改變。標準工時，轉換工作平衡與否，發現需求，不是抱怨。只是不會整合資料，而不是不會做改革。
工作過程專案圓滿完成，看到良率， first time yield 從 60 % 進步到 80 % 以上。從零零落落，變成有效率，了解員工心態，才有改變的可能。
對員工要兇？嚴厲，有時候不會改變事實。
專業顧問師必須重視的議題。負面變成正面，正面變成需要。
分組討論：
8. 沒有停車位：
負面：我沒有機會，職位太低沒有開車的能力；長官車位，有車位表示階級身份：沒有車位表示丟臉。
正面：每個開車的人都有機會，全面調查車位需求，由公司決定如何解決（工會、福委會），例如：增加車位，若沒有辦法增加車位，決定車位分類比例，開放部分車位給員工，採取抽籤決定，定期調整。

9. 喜歡挑戰，難度不是問題：
沒有表現機會，單向管理，改成雙向溝通管理，導入 QCC 與提案改善，日常管理，
常常做同樣的事，
(1). 工作輪調，
(2). 導入持續改善機制，
(3). 工作豐富化，
10. 調走同事（領班的部署）先通知：
個人不受尊重；認為單位人手太多太閒；被懷疑管理能力不足，若被調走者是升遷的話，則有被認為能力不足的疑慮，

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hlperng 發表於 2015-4-16 19:11
陳燕屏博士：
聆聽員工聲音、以助推行變革 (QFD)re-engineering，

基層領班，要解決現場問題。多領的人要檢查料件，缺乏制度，是前檢查制度。
管理階層未善盡其職責，自己覺得高高在上。建議為：審查現有制度是否，缺料與錯料加搶品檢，加強管理訓練。
3. 缺工嚴重，頂替嚴重。寧缺勿濫，人才培育不易，招募也需要備胎，缺工缺勤是管理問題，管理階層職責與承諾未做好。人才培訓計畫必須落實，並培養第二專長，每一機台酌量增加學徒。學徒可以輪調進行第二專長訓練，工作配置機制，依比例建立。

4. 業務與生技、生管之間沒有協調，領班需要瞭解排程與品質，不能犧牲品質。管理階層需要負責，加強產銷協調，每天進行簡單產銷會議，允許的急單插隊需要協調，不能影響品質。老主顧允許之餘，考量生產能量。機能管理與管理階層管理。
物料不順，機器能力（老舊）、不會操作，供料不足。
多功能培訓，訓練與改變的可能。

5. 建議越來越少，
新聘工資比資深者高，外來和尚會念經，新進是否了解產品、工作掌控，不見得優秀、不公平，懷疑自己能力不足，也要被加薪或有學習機會。訪談做心理建設，績效考核肯定，增加培訓機會。

6. 歡迎參觀不要度量
懷疑能力，需要增加被信任，帶計時器之前先說明用途在於共同解決問題，產量基準調整需要有獎金配套。

7. 沒有年終、高級職員才有
不公平，先講好績效制度規定為何，績效獎金與走人，恩威並濟，棒子與胡蘿蔔同時。
QFD 先通負面、轉正面，找需要

8. 沒有機會，看不起開不起車，答案，騰出20 % 給員工申請，分類別，調節比例。

9. 挑戰
常做同樣工作，嘗試新工作，可以挑戰較高難度工作，建議工作進行輪調，倒入持續改善、工作豐富化、

10. 調走部署
能力不足先溝通，提早調整工作安排，建議尊重領班筆記率更好，充分授權希望受到注意。


總結：其實，練習開心，公司團隊原本對領班頭痛，把負面改成正面，有出路。
分析過程，知道步驟即可，最後總會得到解決方案。好的工具，多做練習，可以導出許多想法。


官會友：
QKC 收穫大，初次見面害怕，上課要有樂趣。品質教育不宜挨板，都開發類似教材。