書籍：新鄉重夫_零品質控制 - 根源檢驗與防錯系統

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提供防錯系統實例的公司名單我想用一些實例能更好地解釋防錯系統，於是，我像一些已經取得巨大成就，而且還在不段努力發展完善的公司諮詢。應我的請求，這些公司提供了很多防錯的實際例子。我把這些公司的名子羅列如下，以表我衷心的謝意。

防錯設計及防錯實例
零缺點控制，防錯方式與防錯系統之間的關係可以用以下的方式來描述：

防錯方式、防錯系統、及檢驗系統之間的關係
防錯方式
防錯的特點是：

• 對產品實行百分之百檢驗。
• 在統計品質控制法中，用檢驗樣品的方法去減少檢驗的時間和精力。而防錯設計卻可以實現全檢，而且還可以大大減少所需的時間和精力。
• 概括地說，防錯設計可以極大地降低成本。
  

防錯系統
在統計品質控制法中，各檢驗工序的傳遞，

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8.1 日本管理方式的獨特之處
我於 1983 年去辛辛那提訪問，一位來自日本研究中心的 Tanaka 先生告訴我，當地最近有一個主題為「日本管理方式的獨特之處」的研討會，主持人是一些日本公司駐美國分機構的管理人員和研究日本管理的美國學者。有一位發言者是《日本管理，世界第一》一書的作者，他的演講受到熱烈的歡迎。

我問 Tanaka 先生：「他都講了些什麼？」Tanaka 先生回答說，那位美國人主要的議題就是在日本，雇用者和被雇用者之間的關係很和諧，因為在這個國家，實行的是終生雇用制，日本工業也是公司內部的工會等等。

這引起了我的思索，我覺得那位學者關於日本勞動關係的描述無疑是相當準確的，但我覺得他只強調了日本管理方式的一個方面，而忽視了日本與西方在另一方面的不同之處。

人類的行為，可以從行為動機和行為方法兩方面進行描述。那位美國先生點講，只強調了日本管理方式在工作動機方面的特徵。我個人認為，在分析日本管理方式的特徵時，也有必要討論其獨特的工作方法。
日本人的工作動機是在日本民族的風俗和文化背景之下，經過長時間的發展才形成的。因此，短時間內它不太可能被歐美文化所接受吸收。但我認為不同的是，只要西方國家能理解並認同日本的工作方法，則可以迅速借鑑之。

關於日本管理方式和西方管理方式（或稱之為歐美管理）之間的不同之處，我個人的觀點可以歸納為圖 8-1 所要表達的內容。

（圖 8-1：歐美與日本生產系統的特徵對比）

8.2 工作動機的區別
以下關於日本與西方在工作動機方面的對比，都是大致趨向的對比，在很多場合下，並無必要也不適合將這些特徵與個別的企業對號入座。同時，這些對比並不意味著誰就一定比誰要好或差。

(1) 僱傭制度
日本：終生雇傭制，當公司業績低迷時，不會輕易裁員。員工對公司的歸屬感很強，公司如家，員工對公司高度忠誠，公司與員工的關係十分和諧。當開展諸如品質控制圈這類全公司範圍內的活動時，以上這些因素也許是公司具有強大凝聚力的主要原因吧。歐美：當公司業績下滑時，動不動就會裁員。在這種制度下，員工間的團結意識比較淡薄。同時，還容易使人們認為員工與管理階層是相互對立的。

(2) 薪資體系
日本：月新制度，某一天的工作表現並不能馬上影響到工人的工資多寡。由於收入得到保障，工人們有很高的安全感，他們可以按照自己的節奏工作。
歐美：合約薪資體系，這意味著日常工作表現與員工的薪水緊密相逢，單從收入方面來說，這增加了員工們的不安全感。

(3) 工會
日本：公司內部的工會受外界的影響很小，所以即使有像工資談判等類似的對抗存在，但最後都會得到一個圓滿和諧的結局，從來不會產生極端的對質。
歐美：整個工業範圍內統一的大工會並不能都照顧到每一家公司的具體情況，這就意味著罷工等行為可能並不是由於某一個公司的情況而發生。由於外部力量的干涉，工資談判並不能真實反映出單獨某一個公司的現況，談判部會在肘一家公司達成妥協。

(4) 集體行動與個人主義
日本：很強調集體行動。從古至今，日本民族都有重視集體行動的傾向。在日本，諸如品質控制圈等類似的集體行動，都很容易付諸實施。
歐美：個人主義的歷史傳統，可能使得難以施展如品質控制圖之類的集體行為。

(5) 溝通方式
日本：溝通是自下而上的，做決策的過程很漫長。但是因為基層人員事先都已經做好了準備，決策下達之後，就能得到快速執行，也很容易獲得成功。
歐美：溝通是自上而下的，可以很快做出決策。但需要花費很長的時間向員工傳遞決策，決策是否成功取決於員工的執行力度。

8.3 工作方法的對比
(1) 庫存之認識
日本：庫存被看成一種罪惡，儘可能地創造無需庫存的生產體系。這就是發明一分鐘換模的原因，要盡一切努力改變產生庫存的情況。
歐美：庫存被看成是一種必要的罪惡，並且將重心放在「必要」二字上。他們會找出很多理由去解釋庫存的合理性，比如很長的生產準備週期、很長的換模時間、預防不良品的出現、以及設備損壞等等。在這種觀點之下，人們部會挖盡腦汁去改變可以減少庫存的一些條件。

(2) 生產批量
日本：採用小批量生產，庫存很低。
歐美：採用大批量生產，庫存很高。使用大批量生產的主要原因是因為生產準備時間很長。

(3) 換模時間
日本：一分鐘換模的運用，使得換模的時間非常短。基本上，日本工廠的換模時間是歐美工廠換模時間的五十分之一。
歐美：很長的換模時間被認為是必要的。因此，採用了大批生產方式，庫存很高。

(4) 單件流生產與規模化生產
日本：單件流生產方式的使用，大大縮短了生產線的反應週期，這也是庫存很低的一個主要因素。
歐美：大規模生產方式的使用，讓生產線的反應週期十分漫長，以至於生產週期超過了從客戶下訂單到預定交貨的週期。因此，不得不預先生產一些產品以應急，這是導致庫存過大的主要原因之一。

(5) 品質控制
日本：使用如「零缺點品質管制系統」的品質控制方法，以求完全消除不良品、或者將不良率降低到最小。生產效率很高，很少需要準備充足的庫存以應急。
歐美：使用允許出現一定不良的品質控制方法，在這種模式下，不可避免地，在生產過程中會存在一定的不良品。除了降低生產效率外，這種品質控制方法也是產生庫存的一個原因。

我想用下面的事例來闡述這兩種品質控制方法的不同之處：

1982 年前後，C 公司的生產經理 Iwasaki 先生去美國的 G 汽車公司參觀。在哪裡，他看見一個工人明知道一個零件是不良品，他仍然興高采烈把這個零組件組裝在產品上。當 Iwasaki 先生問為什麼這麼做時，帶領他參觀的技術工程師給出了一個讓他無語的答案：「你看，這個組件是否不良並不是他的責任，這是品質部門的事，和這個工人一點關係都沒有，他的工作就是安裝組件。」

如果這是在日本，工人會馬上拿一個合格的組件代替不良品。同時，他會報告他的領班，領班會把不良品的資訊回饋給相應的單位或個人，這個單位或個人就會採取相對應的行動。

Iwasaki 先生告訴我，他認為如果是美國汽車公司員工的這種思想不得到改變，他們的汽車品質就甭想提高。

聽了他的故事，我在想這種問題的出現，是由於品質控制體系的問題，還是薪酬體系的問題，後來我覺得二者皆有吧。

(1) 設備與機器的維護
日本：日本人認為設備異常不等同於設備故障，在發現設備剛出現異常時，就會採取行動，最大地減少了設備失效率，提高了生產效率，也減少了為預防設備失效而預留的庫存。
歐美：其實，預防維護設備以降低設備失效的理念，最開始是從美國傳到日本的。儘管如此，人們仍然對「要完全消除設備失效」這種想法不太感冒。這應該算是「庫存是必要的」這種想法的罪魁禍首了。

(2) 機器的生產效率和人工的生產效率
日本：更加注重人工的生產效率，有時甚至會犧牲機器的效率，以提高人工的生產效率。比如一人多機的操作方式，在這種模式下，一個工人需要同時照看噷多台機器。
歐美：十分重視機器的利用率，忽視人工的生產效率。很多工人都是守在機器旁，呆呆地看著機器的自動生產。這種人力的浪費，不會引起太多的關住。

(3) 生產操作與生產過程
日本：改善操作是理所當然的，但在日本，人們更多地是關注過程的改善，不斷努力去創造和協順暢的過程，強調的是提高整體系統的生產效率。通常，按照生產過程的需要擺放機器，這種方式的好處就是消除浪費，降低庫存。
歐美：十分重視操作的效率，為了讓機器的效率達到最大，不惜惡化過程時間的均衡關係，產生出大量的庫存。很多情況下，機器都是按照相同類型擺放在一起，這會產生出不必要的搬運、物料的遲滯，浪費了人力。

以上關於工作動機的對比，絕不是暗示日本和西方的方法哪一個更優秀。僅僅只是想指出這兩種方法的不同之處，至於孰好孰壞，應該留給個人去判斷。

如果想參照日本的工作動機模式，由於歷史文化和民族習俗的不同，勢必會出現諸多不順。但採用日本的生產方法，要相對容易一些。

總之，簡單的對比是沒有意義的，尤其是當一個國家的工作動機方式，是很難在另一個國家引用的時候。當然，關於工作動機的問題，是一個研究生產的基礎問題。但是，如果想採納日本先進的管理方法，最明智的方法是採用適合自己國情的制度。

通過對比，可以很容易看出各種工作方法的不同之處。工作方法的引用，有立竿見影的效果。這也是我強調要優先考慮引進合適的生產方法，並不段探索之、完善之的原因。


8.4 品質控制圈的產生
統計品質控制大概在 1951 年被引進日本，從那時起，美國統計品質管理的權威人士，如朱蘭博士、戴明博士，都不遠萬里來日本指導，日本的品質管理取得了長足的進步。

剛開始，統計品質控制的思想和方法，只傳授給一些高級管理人員和部門主管。然而日本的品質管理者堅持認為真正決定產品品質的人應該是現場領班、組長、和作業員。到了 1961 年，教育培訓的重心轉向這些人。1962 年，Tetsuichi Asaka 教授何石川馨教授發明了品質控制圈這一概念，他們指出如果現場作業員是在決定著產品的品質，那麼這些人應該參與到品質的控制過程中去。
在這之前，培訓的唯一重點是品質統計控制，品質控制由那些受過良好理論教育的工程師所主導。品質控制圈提出後，品質控制開始滲透到作業員這一層及，每個人都參與到品質控制當中之後，品質的重要性被大大地加強了。品質控制圈使得每個人都參與到改善品質的活動當中去，每個人都可以提出關於品質的改善建議，討論改善計畫。者種運動的推行，提高了日本公司的產品品質，尤其是在降低產品不良方面取得了巨大的成功。

這樣，國際上對日本人在品質控制方面取得的成就大加讚賞，並認為這種成功更多來自品質空圈，而不是統計品質控制的方法。日本人的團隊協作精神，也被認為是品質控制圈取得成功的重要因素。我們真的很感謝那些能夠洞察並能很好駕駁日本民族特性的前輩們。

所以，我覺得品質控制圈是日本的獨特概念，這個概念認為盲目地推行統計品質控制的理論是毫無意義的，因爲作業現場的領班等基層人員，才是真正創造品質的人員。


8.5 全面品質控制的發展
「全面品質管理」這個名詞最早是由美國通用電器公司的品質管理專家提出的。這些專家提倡品質不僅僅是生產部門的事，整個公司都應該展開全面的品質控制，整個過程由一個獨立的品質部門制定的制度發起，再將這個制度所需要實現的功能，在整個公司當中擴散開來。
當全面品質管理傳動日本時，它卻變了模樣。整個公司都是發起品質控制的起點，品質部門只是提供改善公司業績的方法。因此，品質部門不在是公司內關於品質控制的唯一的專家。在整個公司內，品質部門發揮著一種品質管理工具的作用。這就是日本人所理解的全面品質管理，這種管理方式取得了巨大的成功。進年來，日本人的全面品質控制方式，被再返引到美國。

全面品質控制中「全面」的概念，可以三個層級。

（圖 8-2 及 圖 8-3)

品質控制理念和改善品質的行動，逐步滲透到五過管理領域內：技術、財務、生產、銷售、和人事，而不只是停留在生產過程中。為了達到控制品質的目的，每個領域的部門都會組成各種品質控制圈，這樣，品質控制的活動就逐步展開來。

剛開始，人們認為工作現場的作業員是品質的主要控制者時，品質控制活動是縱向進行的，作業員、經理、總經理這三者聯合起來在三個不同的層級裡開展品質控制活動。由於公司的高層管理，對這種活動是否成功，具有很大的影響力。因此，改善品質的目標擴大了，極大地延伸了品質控制運動的範圍。

如此，「全面品質控制」中的「全面」二字，有延伸到了公司的商務領域，而不僅僅是停留在生產過程中。現在，品質控制在作業員、經理、總經理當中水平地開展來。這種控制在三個層級間所展開的品質控制活動（包括全公司範圍內的品質控制活動），將品質控制的目標不再僅僅瞄準產品的品質，還包括各種工作的品質。因此，使得全公司上下不斷尋求提高效率的方法。
以下這個例子，也許會讓人更加容易明白，為什麼說全面品質控制可以提高整個公司的效率，每次講到全面品質控制，這個例子都經常被引用到：在辦公室工作的員工，意識到公司的廁所浪費了過多的水，於是這些員工發明了節約用水的機械裝置。一想到這個例子，我們就可以很容易看出，全面品質控制的效果。

如果我們沒有理解品質的概念，已從產品品質延伸到工作品質，我們就不能明白為什麼僅僅通過利用改善產品品質的方法，就能明顯地提高公司效率。

從開始到現在，「品質控制」的涵義已經改變了很多。叫「品質控制」也許不太合適了，稱之為「旨在提高整個公司效率的活動」可能會更好些。

品質控制所運用的方法技術，在狹義的範圍內，無疑是可以很有效地查明問題的，但更高效的方法是採用基於改善技術的工業工程學，尤其當在制定改善計畫時，涉及到如目標辨別，專案範疇，和決策制定時，大量使用工業工程技術是很有效果的。我強烈建議工業工程技術，尤其是其中的改善技術，應該被引入到公司的全面品質控制運動中去。

有一次，我在 T 汽車公司聽了一場關於品質改善的報告會議，讓我開始思考品質控制活動到底是什麼．誠然，品質小組畫出帕雷多（柏拉圖）去定位問題，作出要因分析圖去追蹤問題產品的每個因素，但是通過工業工技術就能很容易地解決掉這些問題。
我試圖說服自己，降低不良率也許是品質控制的最終目標。我在想，如果我教會一個領班使用工業工程技術，這個領班一旦發現品質問題時，他自己就能馬上想出解決的辦法。

我強烈地感覺到，儘管在品質控制過程中有許多發現和分析問題的方法，但卻缺乏解決問題和改善問題的必要方法。因此，靈活地運用工業工程技術是很有必要的。

當然，我不否認統計學提供了一些高水平的方法，例如：實驗設計法、詫異判斷法，這些方法在制定改善計畫時也是很有效的。我想強調的是，除了這些方法，還有其他的一些方法也可以很易制定出改善方飯。


8.6 全面品質控制的核心
現行的全面品質控制的核心是統計品質控制。我相信日本全面品質控制取得的成功，80％ 來自於品質控制圈，不超過 20% 來自統計品質控制法。我想統計品質控制法退出在全品質控制中的核心地位，讓位於零缺點品質控制法已經到時候了。

品質控制圈對全面品質控制的支柱作用人如以前一樣重要。從統計品質控制到全面品質控制，整個公司範圍內的改善主要受以下因素影響：

• 品質控制活動水平地擴散到公司五大業務範圍內。
• 品質控制活動在總經理、經理、和員工三個層組中垂直擴散。
• 顯著地提高工作品這一目標在公司的傳播。
  

總之，我認為統計品質控制應該讓位於零缺點品質控制。我並不是建議我們要改變全面品質控制的本質。

近來，我以顧問的身份參觀了許多工廠，我看到過很多次這樣的場景：當生產現場出現不良品時，品質圈的小組成員就會很自然地想到使用根源檢查法和防錯法，通過這兩樣技術，這些工廠完全消除了不良品。這些事例說明當綜合運用零缺點品質控制與品質控制圈時，可以取得巨大的成功。

也許我們可以這樣說，全面品質控制的核心由統計品質控制轉向零缺點品質控制時，將會極大地提高全品質控制的效率，自然地，也就提高了整個公司的效率。

換一種表達方式，我們還可以說，這是一次具有改革意義的變更，將容忍出現一定不良品的品質管理念，轉變為更加積極的品質控制思維，那就是要完全消除不良品。

很重要的是，我們不能忘記品質控制圈等類似的一些活動，大大延伸了品質控制的範圍，也明顯地改善了品質控制的效率。因此，品質控制圈之內的小組活動，仍然是十分重要的。事實上，即使在零缺點品質控制，成為全面品值控制的核心之後，這些小組活動的必要性，無論如何形容都是不過分的。

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自初遇統計品質控制系統，到最後提出零缺點品質控制系統，花了我 26 年的時間。回望昔日，我不由自主地感嘆，我被統計學的魅力迷得多麼地七葷八素。我覺得自己彷彿被統計學奪去了魂魄，以至於忘記追問品質控制的本質。

當我偶然間冒出防錯的想法時，我發現這種方法可以實現 100% 檢驗，而且花費很低。我意識到品質控制，不一定必須使用統計學。直到這時，我對統計學的迷戀，開始出現一道裂縫。

當我看到防錯在實際使用的過程當中，通過全檢、及時地回會資訊、快速地採取行動，大大地降低了不良率時，這條裂縫不斷地擴大。我終於開始接觸到品質控制的本質，提出了零缺點品質控制系統的觀念。這是第一次使零缺點的品質目標成為可能。

此刻回首，我驚嘆 26 年的時光，竟是如此漫長。

我雖然不在執迷於統計學，但並不意味著我完全拋棄了統計學。統計學提供了很多先進的方法，只是與從前自己完全受控於統計學相比，我認為自己現在可以更加客觀地認識到，統計學應該如何得到最好地利用。統計學在管理循環中的規劃階段，尤其是過程標準的建立及操作過程的設計這兩個階段中，可以發揮巨大的作用。

在這裡，我認為：我們應該想盡一切辦法，使統計學得到應有的運用。

新鄉重夫 (Shigeo Shingo)