QKC20141017：談當責—從輔導經驗中看常見的日常管理問題

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品質學會品質知識社群(QKC)研討會
專題：談當責—從輔導經驗中看常見的日常管理問題時間：2014年10月17日(星期五) 19:00 - 21:00
地點：品質學會九樓教室
主講：周芳蘭會友(健峰企管顧問公司/顧問師)
主持：楊錫珪會友(擷發科技公司董事長/ 科建管理顧問公司特約顧問/講師)

研討會講義資料：

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responsibility：責任
responsible for：負責
accountability：當責、擔責、擔當

「責任」(responsibility)是指單純的靜態名詞，屬於被動的概念；「當責」(accountability)是動態的意義，意思是責任帳該算在誰頭上、應該擔當該項責任。在討論管理學時，習慣上稱 responsibility (責任)為負責(responsible for)，將「有何責任」以及「誰該負該責」一併考量擴大它的含義，這也是後來討論 accountability 時，造成必須另外稱之為「當責」一詞的主因。一開始時就全吃，後面當然必須自立門戶。 (又是一個標準化未落實的負面案例)

管理的職能為：規劃(planning)、組織(organizing)、分工(staffing)、領導(directing)、統御(controlling)。規劃時決定事情(activities)，組織時決定事情的責任(responsibilities)，分工時決定事情的當責(accountability)，在相關文件上簽署負總責的人，也就是在日本公司記錄或報告常看到的擔當者簽名欄簽字的人。本質上，當責只是管理理念與職能的落實，這就像人事部門擴充其職能改稱人力資源一樣，不能算是新的東西。例如70 - 80年代發跡日本的品管圈或品質圈(quality control circle, QCC)的圈長(circle leader)、80 - 90年代通用電氣(GE)公司主打的六標準差(six sigma)的盟主(champion)、90年代接班的(軟體)敏捷開發(agile development)的產品負責人(product owner, PO)，這些品質管理運動的負責人的就是指accountability 的這號人物，不管是被指定的或是自願的。

簡單的說，當責就是擁有最多權利(authority)和責任(responsibility)的擁有者(owner)，必須自己承擔結果(results)與後果(consequences)，這種人當然是指有擔當、有肩膀的人。

當責不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，特別是碰到失敗或挫敗時，就算有不可抗力的意外，也不會認為我已善盡職責，仍然說明原因、提出解釋、設法解決，不會推拖拉。

在人資管理進行組織分工時，必須確定所有相關團隊成員，亦即相關利害者，的ARCI角色：

• Accountability：當責者或領導者，熱情、積極、有執行力者。
• Responsibility：負責者或工作者，專業、活力、有工作意願者。
• Consulted：諮詢者，有經驗、有影響力者。
• Informed：告知者或副知者，支援、後續者。
  

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相當不錯的書評，引述如下：
「堅承擔，真勇者」，簡介Connors, Smith and Hickman 哥兒仨的著作「綠野法則」：The OZ Principle – Getting Results Through Individual and Organization Accountability (書評者：袁紹基先生，香港地政總署北區地政處署理政務助理(地政))

無論我們力圖不那樣相信、無論我們怎樣力圖擺脫，不容否認地，達成績效是我們一致的目標。我們都知道要去了解那些責任，並需有出色的表現。要有出色的績效，就一定有些日子不好過。人當然會有低潮或生病的時候，但直覺告訴我們，在這個世界上，大部分的工作，都是那些遭遇不如意的人來完成的。更深一層地說，當我們犯錯或漏接時，我們知道那不是別人的錯。實在來說，我們痛苦地知道，只有自己才能決定我們的生命歷程，和從中得到多少歡樂。

假如你有重要且吃緊的任務要找人做時，找個工作已忙得不可開交而仍有高績效表現的人來承擔吧。(Mary Ray and Harold Geneen)

這個世界上大部分的工作，都是由那些不如意的人完成的。(Most the work in this world gets done by those who don't feel well.)

完成重要且繁複的任務的真正英雄，往往是那些鬱鬱不得志、或已為工作折騰得要命的人物。換句話說：鬱鬱不得志的人或已為工作折騰得要命的人物，往往是承擔要命工作的理想人選。

應該積極面對任務，不要推諉責任。時間不足、人手不夠、資源有限、老闆不支持、不是我的工作範圍、部屬太怠惰等等，都是推卸責任者(responsibility ducking)常用的潛台詞。有擔當氣慨的經理，在接到任務時，應該立即把其視為挑戰，並有信心贏得戰爭。有擔當的經理，不僅有破斧沉舟的必勝意志，而且在成功機會相當渺茫或形勢極為惡劣的情況下，有永遠都只會自問：我還可以做些什麼？(What else can I do?)，來達成出色的績效。當任務搞砸了，有承擔的經理也不會推卸責任，即使他實在不應完全承擔所有的失敗責任，他仍會勇於承擔一切，接受指責或懲罰。

大部分的經理們，都是不願承擔責任的人，當聽到上司要把艱巨的任務讓他來幹時，就一定會千方百計地把工作推給他人來承受。在推無可推、必須要承接任務後，只好預設或幹一些逃避責任的舉措，為他日脫「罪」張目、或作為滅「罪」的藉口。

卸責者常用的技倆大致可以分為兩類六式：第一類，預防脫罪，第二類事後卸責，這六式包括：

• 玩忽視 (Ignoring/Denying)：假裝不知道有責任甚至有任務的存在，當事情壞了的時候，推說並不知道有關的任務或責任。
• 排權責 (It is not my job - Taking off the hook or evasion)：當情況不容許玩忽視時，差勁的經理會預作排除責任的聲明，說該有關的任務並非在其本職的職責範圍，只是由於上司強加頭上的附加工作而已。作了這樣的聲明，在事情砸了時，可說非戰之罪也。
• 藏尾巴 (Tail-covering)：很多經理人深謀遠慮，預早制訂故事，以便在出問題時，可以免責。那些故事多非出自杜撰，因為很多事實可以先行搜集和架構，使之在有需要時成為有效的免責利器。這種技倆就是藏尾巴，因為在制定這種利器的時候，看來不像有任何殺傷力，甚至有其正當性。這種技倆有幾種表現方式：書面記錄美一件事，好在稍後證實自己不是承受問題的對象。有些經理則建立不在場的環境，例如不直接參與有關的決策，甚至在關鍵時刻來個休假，使其不用承受任何壞事的責任。若企業經理須忙於如上述所說般複製保護性文件，他們不可能是負責任的經理。人們忙著枝枝節節地做出種種精密的解釋，以表現出自己為何不該負責，因而已沒精力來承擔責任。以藏尾巴為能事的企管人，其思想一定為失敗文化所支配，其內心充滿恐懼和無力感，害怕面對失敗的後果，故而在其假定失敗之前，做好一切解釋失敗的準備。誠如戴明所言，害怕失敗只會引起更多的失敗，當企管人要經常作好「歷史解釋」的準備時，他們所能得到的僅能是徒勞地忙於生產「歷史解釋」，浪費其可作出真正生產的寶貴資源和時間。以這樣的企管人來統領事業的機構，豈有不敗之理？無疑，經理採取一切措施來證明自己的清「清白」，有其正當性乃至必要性，例如可保護自己免受誣陷。但是這種行為不僅使經理花時間在一些不事生產的工作上，且會在企業內營造一種「猜疑文化」，不利企業的團結精神。此等公司發生重大事件時，事業團隊一定分解瓦解，不能解決問題。
• 嫁禍首 (Finger-pointing)：當有關的任務出錯時，有些經理大呼「別怪我」，並把手指向某人或某部門，說是他人把事弄砸了。這些常見的技倆有：時間過於緊迫、人手不足時、資源遠低於所需、老闆不支持或支持力不足、部屬太怠惰或無能等等。
• 教我做 (Tell me what to do)：對要做的事情從何著手、如何著手等事情，不作思索、更不會作出任何決定。實行「每事問」，事無大小，皆向上司請示該如何做，實行假扮犯上了高菲症(Goofy Disease)，作出高菲徵候群(Goofy Phenomena Syndrome)病態。患上高菲徵候群的病人，會沒完沒了地向人詢問某事該如何處理，始終不去著手進行，使人為之氣結。
• 等著瞧 (Wait and see)：也有一些經理，在事情糟糕了後，決定等著瞧，什麼都不做，期望有奇蹟出現，化險為夷。
  

對玩以上六種卸責技倆的經理，其表現屬於「水平線下」(below the line)，為受害者心態所左右、沉淪於受害者循環(victim cycle)。這些長居於「水平線下」的經理們，應力圖振作，使其能提升至「水平線上」(above the line)的位置，才能成為一個負責任的經理。

一般而言，表現優異和平凡之間，其差別只在上下一線之隔。在線下方的人，總是以玩忽視、排權責、藏尾巴、嫁禍首、教我做和等著瞧六種技倆現於世人。這些居於水平線下的人，都是不負責任的人，不應委以重任。不過，只要他們願意，他們也可以鼓起勇氣，爬上水平線上，發揮其承擔責任的勇氣與能力，使其能正視現實(see it)、承擔責任(own it)、解決問題(solve it)、著手完成(do it)等四大成功訣竅。

• 正視現實(see it)：認識和承認現實的情況，袒然地自我評價，尋求哪兒可為績效付出多一些的可能性。
• 承擔責任(own it)：為自己甚至他人所創造出來的事情和後果負責，謝絕推脫責任。
• 解決問題(solve it)：以全新的解決方法，改革老、大、難等問題，勇於改變現狀，堅拒採用各種水平線下的花樣。
• 著手完成(do it)：帶著勇氣投入和鎖定標的，以自己認可的實踐方法來完成相關的工作，準時交遞標的物。
  

正視現實、承擔責任、解決問提、著手完成，都需要很大的勇氣、堅毅的決心、創造新解決問題方法的智慧、和可資利用的訣竅。這些所有的勇氣、決心、智慧與訣竅都是每個人，都藏在我們身上的天賦本領。(Courage, heart, wisdom and means are within oneself.)這就是作者所說的綠野法則(The Oz principle)，成功的力量是我們潛藏在我們身內的能力，尋求法師的幫助是徒勞無功的。

作者寫奧茲法則一書的目的，是為了幫助企管人超越傳統上的有關品管、生產力、顧客服務、授權、和團隊等等的企管主張。傳統的主張當然有一定的道理和作用，但企管經理不宜過份執著其內容，視其為天條。經理們應該直接切入讓人們全力達成目標的核心要素，不要死守那些枝節問題。當經理人碰到低劣品質、低生產率、客戶不滿、缺乏效率、浪費才華、團隊無能，同僚和部屬怠忽、無工作熱情、缺乏責任感，上司拒絕授權、猶豫不決、玩忽職守、拒絕或逃避承擔責任等時，不要埋怨或洩氣，而應繼續前進，抱著自己對改善事情能做的還有很多，讓自己的未來更加光明燦爛。

在充滿挫折的人生際遇中，面對挫敗或困難，不要感到悲慟、無奈、和失落，與其自艾自怨、逃避責任或尋求魔法的協助，不如舔舐創傷、抹乾血淚，啟動人類生而有之的能力的法則，鼓起勇氣、下定決心、發揮智慧和善用訣竅、打好主意，來個再闖關的行動，方為上策。


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參考書單：

• 張文隆，《當責：沒有當責，成果只是運氣》(Accountability - Ask the Accountability Advantage)，中國生產力中心。
• Roger Connors, Thomas Smith and Craig Hickman, The Oz Principle: Getting Results through Individual and Organizational Accountability. (參閱http://www.untag-smd.ac.id/files ... l%20Accountabil.pdf)
• 中譯：《當責，從停止抱怨開始：克服被害者心態，才能交出成果，達成目標！》，江麗美、經濟新潮社，2013。
• 博客來網頁，當責，從停止抱怨開始：克服被害者心態，才能交出成果、達成目標！。(參閱http://www.books.com.tw/products/0010588907。)
• 袁紹基書評，堅承擔、真勇者，簡介 Connors, Smith and Hickman 哥兒仨的著作「綠野法則」。(參閱http://hkila.org.hk/mbook18.htm)
• 林公孚，探索當責，(http://blog.xuite.net/lingf01/tw ... 6%E8%B2%AC%E2%80%9D)
  

誠信正直: integrity行為守則: code of conduct or code of ethics

CQT、CQE、CQM、CRE等認證應該加考職業道德單元。

ASQ Code of Ethics
Fundamental Principles
ASQ requires its members and certification holders to conduct themselves ethically by:
1. Being honest and impartial in serving the public, their employees, customers, and clients.
2. Striving to increase the competence and prestige of the quality profession, and
3. Using their knowledge and skill for he enhancement of human welfare.  
Members and cerification holders are required to observe the tenets set forth below:

Relations with the Pubic
Article 1 - Hold paramount the safety, health, and welfare of the public in the performance of their professional duties.  

Relations with Employees, Customers, and Clients
Article 2 - Perform services only in their area of competence.
Article 3 - Continue their professional development throughout their careers and provide opportunities for the professional and ethical development of others.  
Article 4 - Act in a professional manner in dealings with ASQ staff and each employer, customer or client.  
Article 5 - Act as faithful agents or trustness and avoid conflict of interest and the apprearance of conflicts of interest.  

Relations with Peers
Article 6 - Build their professional reputation on the merit of their services and not compete unfairly with others.  
Article 7 - Assure that credit for the work of others is given to those to whom it is due.  

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The OZ Principle - Getting Results through Individual and Organization Accountability

第三章：
沒有擔當的人，二十個經過嘗試與測試的藉口：

• 「我們向來都是這麼做的。」
• 「這不是我的工作。」
• 「我不知道你馬上就需要它。」
• 「它晚了不是我的錯。」
• 「那不是我的部門。」
• 「沒有人告訴我該做什麼。」
• 「我在等上級核准。」
• 「有人該告訴我不要那麼做。」
• 「別怪我，那是老闆的點子。」
• 「我不知道。」
• 「我忘了。」
• 「如果你早告訴我這很重要，我就會去做。」
• 「我忙得沒時間做這件事。」
• 「有人叫我做了錯事。」
• 「我想我告訴過你了。」
• 「你為什麼不先問問我？」
• 「沒有人請我去參加會議－－我沒拿到備忘錄。」
• 「我的手下丟給我的。」
• 「沒有人來追蹤這件事；它不可能那麼重要的。」
• 「我告訴過某人該負責這件事。」
  

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主持人：當責，上過很多課，5S、庫存、降低成本，周顧問介紹，希望有亮眼的簡報。
周芳蘭主講：輔導案例

有些事情需要深入，實務性是實用，語氣不足。
當責，來公考試交流。人資與組織行為領域者深入理解，因為有興趣，在企業觀察、注意。
大家有更好的經驗，案例可隨時提出問題，打斷討論。報告不需解釋。
第一次接觸在2000年，從傳統公司到接觸科學園區，2007年同學推薦當責一書。一本好書，未仔細看。傳統公司少有管理概念，面試開宗明義說明，有機會合作時最重視態度，50 %，態度的定義。暢銷書，2011年再版，三個月前準備寫本文時，才仔細才發現其內涵，當責為DNA具有，解決態度之義涵，當責只有負責之外。
定義：

負責(responsibility)：有義務採取行動或有所產生，The obligation to act or to produce.
當責(accountability)：有義務確保這些行動確能交出成果來。The obligation one assumes for ensuring these responsibilities are delivered.  
沒有人不想把事情做好，但無自覺如何作。聽到與分析確認，是否為迷信。
改革顧問，有當責概念，說明必須從人開始，兄友弟恭。業主開心自認都有做到。薪水是公司付，業主是衣食父母。未當責主管也不對行為，但大多不自知。本文是主管的一面鏡子。除觀念之外，執行力是重點。
我可以訓練幾乎任何人如何經營一個鐵道集...教導任何技術性，無法教導應付的當責。



基層主管的任務目標，協助所屬把事情做對(do thing right)，
中階主管的任務目標，協助所屬做對的事情(do right thing)，

如何當責?
當責 = 負責 + 承諾 + 能力
案例一：不是老闆的錯，是你有問題！
光電科技業品保課長，負責ISO 9000導入，覺得公司落伍，抱怨高層無品質觀念。合格供應商清單與資格認定，不須建立供應商評核表，也不需要每年進行稽核！因廠長態度堅決肯定。品保課長能力與專業問題。
廠長回應：生產線主要5，只是買原料按比例對混而已。不可能因為評價結果更換供應商，或是利用評價結果去處罰供應商。合作那麼久，都有一定的默契在，做生意都是互相的啦！ISO沒有建議供應商評鑑表。
最後以廠長意見為主。
Q: 按比例，有無寫下來。沒有標準書
A:  寫下才有用。
Q: 異常處理留下記錄，化學廠分析未做，如何掌握變異。做對的事如何定義，如何展開(deployment)，對錯誰定義。2000年後過程為主，
A: 九個案例，說故事，體驗式活動，協助建立當責能量。否則無法接收或自覺如何做。有人會自我感覺良好。推TS制度，負責人緊張，品質成本與異常處理SOP，MBA經驗告誡，不在其位不謀其政，阻礙別人學習的機會。容忍接受部屬過錯，從錯誤中學習，放手不再只為管理，管理變得輕鬆。離開辦公室可以有部屬可負責接手辦事，培養接班人。CEO給的觀念，培養接班人觀念帶部屬，唯一不足是信心不夠。

案例二：不是屬下的錯，是你有問題！
我很忙、沒時間、人手不足、底下人叫不動、別的部門向心力好、提出建議不被採納，因為別人不懂專業，...
品管圈長，倉儲課長，QC手法陌生。上課，主管遲到20分鐘，主管與輔導員講電話滑手機，休習時間很忙。課長與輔導員當代表，輔導員後來離開，只剩課長。倉儲單位做的差，簡單只是搬貨，無倉儲管理概念。素質不好，待宣導，品管圈第一堂課。滑手機，不進入狀況，說明不知爾後將如何帶著做。告知，下次很忙有空再來，演練沒有用，實作沒有人會照做。後來課長不來，只剩輔導員，卻遲到。設法要學員做演練，給建議，打報告。無心做事，完全沒救。最後一次上課，不做就結束，只剩選題目。後來課長自己做完。管理行為，輔導員心態新到，意見未被採納。時間管理有問題。課長是夾心餅主管，未主持過任何會議，在其身上看不到基層管理的能力訓練。

案例三：不要批評別人，是你有問題！
組裝課長，高中職學歷，年齡相仿，資深員工，皆任QCC圈長。在公司待不住。活動結束也要離職了，多個經驗也好。人手不，常加班，有不能換組，乾脆換工作。
不想上台，自卑感作祟，見不得別人好。啟動批評機制，暫時得到心中虛偽的平靜。
在相同環境下，工作態度截然不同。
改善意願極低，
改善過程中未盡力，卻在最後成果強所屬的功勞。
高階看不到過程，僅由發比了解最後結果，令人印象深刻者，其實是懂得討好老闆歡心的。
人際溝通課程，90秒短講訓練，最有成就者、三小時，30個人，45分鐘，3個主題，30小時都是聽別人講。九次之後就有成就感，不批評、不抱怨、27次上台發表1.5分鐘的機會，三萬訓練費用。緊張不要慌張。自然有成就感。QCC在於培養原工信心，問題解決是另外的目標。如何獎勵值得獎勵的人。


案例四：磨刀不誤砍柴刀，是忙還是盲！診救品保部，實驗室主管接手1年，不合格重驗，貨出又驗不完，多採特裁。對策執行上總是猶豫不決，待儀器無法運作，該項檢驗停工月餘，不得不更換零件。調整檢驗順序，等待出貨批次優先>1/3檢測產能進行實驗>補測已出貨樣品。發現除零件磨耗之外，還有許多其他變異來源，困擾檢驗單位4年多的問題，約花一個半月找出真因並逐一改善。(檢查電性，標準樣品有問題，17025的落實。)儀器後有無使用標準樣本測試，依規定建立標準。合格數據完成合格報告。備份樣品，算出誤差，比對誤差。
緊張，先讓休息。倉庫忙碌搬貨，來不及登錄，瞎忙碌。忙到無法分辨事物，不希望讓人說閒話。數據有問題，是老問題。接手是因為實缺問題。知道儀器不準，不敢停工，五次有三次成功。產品不穩定或測試不穩定。規格問題沒有概念，都是參考沒有資料，客戶不知何為好壞。(data is just for reference, knowledge)，沒有判斷機制，中間經過多項加工過程。實驗室任務為何，出貨？進料？抽樣問題。管理與當事者的問題，不想面對！
什麼是有價值的事

案例五：上有政策下有對策，防不勝防！
上過內稽課，為了落實ISO制度，執行長要求至少每季進行一次內稽，八個部門、一個廠，加上總經理室，共10個單位，每單位至少派出1名稽核員，不得稽核自己單位，每次至少出動20名以上人員。
釐清採購權責問題，建立採購檢點表，達45頁以上，為了防弊，還需針對3家以上不同供應商進行評價，請/採購單位依名目專業填寫相關意見，並保留詢/比/議價記錄，即使緊急請購項目已入廠，不同供應商的評價表，詢/比/議記錄仍需補上，才能完整結案。採購新設備未考量完善，閒置設備擺路中央，無法進實驗室、找不到插頭上電。太多理由，說明員工不可信。合理檢驗程序，ISO 防呆措施。
日常管理未針對缺失進行檢討，待稽核前才緊急對策應付。內稽人員只稽核SOP規定的相關記錄是否齊備，確無能力稽核有效性。HR有完整的人員訓練記錄，但研發人員上過TS五大工具，卻不清處Cpk為何。執行長有問題，本身為大學教授學法律，親人事業，找有經驗者，無法平衡員工，只剩財務為有經驗者，一級主管平均年齡不到30歲。過年準備百萬預做遣散費，後來認識高人，轉任工作，投資一對一教學，一年半之後，有自己的想法，挑戰與爭辯自然產生。沒辦法，執行長要求，部門主管對於文件審核，相關制度導入並不熟悉。每季稽核搞得人仰馬翻，品質問題，管理問題仍舊層出不窮。SOP過程沒簽字，只有執行長自行簽署。


案例六：會議且戰且走，方向不明！
首次接受外部輔導，QCC融入日常管理中，每天晨會檢討進度，圈員向心力很好。當期成果發表獲得最優秀獎。初期不熟改善歷程步驟與內涵，從會議記錄可發現主持會議過程未聚焦主題，遑論產出期望的結論，到是習慣性作為藉非正式會議進行工作討論，錯把會議當作討論的場所，徒曾會議負擔。
圓形的描述，對於會議應有的產出沒有具體明確的認知，不知道該引導會議的討論目標走向哪裡去。體驗式教學的實踐。
聯想的產生，管理經理人須要引導的方向，開發腦中既有的東西，改變管理模式，與部署溝通。
案例七：沉默不代表認同
每週創新研發會議，所帶領的研發工程師表面上服從，私下多有揶揄。
一半人離值，主管喜歡罵人。對自己極具信心隨時準備跳槽，無所謂者。資深與經理不相上下，獨善其身者。

案例八：放心過了頭是推卸責任！
輔導員不當圈長。
輔導員未盡輔導之責，圈員表面不說，心中不滿

案例九：問題分析未徹底，甚至搞不清自己的問題！
Why 1: 為什麼加班成本太高？因為人員經常加班。
Why 2: 為什麼人員經常加班?因為產品交貨延遲。
Why 3:為什麼產品交貨延遲？因為產能不足。
Why 4:
Why 5:

憑空相像問題原因，探究不到真因。
加班成本增加並非真正問題，因接單政策定案後，應有新的人力佈署

1. 溝通的能力
2. 專業的能力


說故事的能力

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來：本末倒置，ISO過度，兌現，implementation vs. documentation，不主張Paper SOP。QCC委託要做，才是自願要做。A: 想要改善，


Q: 由上而下，宣示。圈長、輔導員訓練，公司有大問題。
A: 主動、被動已有改善意念，做輔導。老板願花錢教育訓練。

Q: 抱怨在於能力或意願，當責應由上往下推動，下面做不被上面認同。
A: 教育訓練多是最忙與最新者(閒)。

Q: QCC為主，輔導多以QCC或ISO或品管手法為主。
A: 傳統、典型工業，科技業管理問題更多。傳統不見多，科技業表象好，管理反而較差。傳產人生經驗多，科技業專業能力強，管理差。
Q: 挖角風氣。

Q: 電視案例，五年授權，AOC，smart TV，總裁人客氣好，開會時人好，壓力大，工廠全球10餘個，TQRDC，technical, quality, response, delivery, cost，傳產解析度2k, 4k, 5k，傳統電視如何轉型，數據機、如何運用，除上網、遊戲之外，如何更簡單應用。年紀大、想法先進，六七歲管理階層，反應快，年齡層想法有脫節。為何不會賣電視，鋪貨不如阿里巴巴。心態要正面、想法要新、生活快樂，身體要健康。

Q: 時代進步，仍要基本功。


林：訓練自己的場所，主持人控制時間，八點半停止報告。(策略不想被問問題。)訓練自己如何表現，內容多，結構有改進空間，說故事單元可預約下一次。破壞整體結構，主題必須任何人都可以講，情境說明好，交待清楚。對策、問題點之間的邏輯關係。

周：情境容易對號入座，以後每個人注意結構，簡報表達如何精進。以此思路做為後續作法。

林：認養項目，題目經過兩三個看過，修飾意見。
合寫可靠度與品質議題。修改錯字，已經過時，三分二更新。好的產品要不斷更新，這是一個改進的平台。


官：年會，QKC發表文章與主持研討會議。